Диагностика корпоративной культуры на предприятиях екатеринбурга. Диагностика корпоративной культуры

1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение 3

1. Теоретические аспекты влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям 8
1.1. Определение корпоративной культуры 8
1.2. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании 11
1.3. Состояние корпоративной культуры 16
1.4. Типы корпоративной культуры 18
2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры 29
2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры 29
2.2. Методики диагностики корпоративной культуры 32
3. Анализ влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям в ООО «ТД «Сибириада» 39
3.1. Характеристика предприятия 39
3.2. Определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений 44
3.3. Направления совершенствования корпоративной культуры 57
Заключение 66
Список литературы 69
Приложения 74

Введение

Динамично изменяющиеся в последнее десятилетие политические и экономически условия развития бизнеса в России, активно растущий рынок, требуют постоянного совершенствования и изменения принципов управления организацией.

Основными ориентирами, принципами управления, приводящими к успеху дл большинства организаций в 90-е годы, являлись обеспечение стабильности и незыблемость Постоянство внутри организации в тот период часто противопоставлялось отсутствию внешней стабильности, отсутствие перемен и ориентация на сохранение существующих принципов - активным изменениям, происходящим в стране.

В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как не способные продолжению развития. Неопределенность, которая раньше связывалась с любым серьезным организационным изменением, и вызывала опасения и даже страх как у рядовых работников так и у руководства, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение. Поэтому, последние годы все чаще можно наблюдать серьезные преобразования, происходящие структуре, принципах управления, и даже направлениях деятельности различных организаций, как в среднем, так и в крупном бизнесе. Стабилизация экономической ситуации в России с одной стороны и существенное усиление конкуренции на большинстве рынков другой вынуждают менеджеров и предпринимателей ориентироваться на долгосрочно развитие бизнеса, которое, в свою очередь, невозможно без внедрения и использования современных принципов управления.

Ситуация с организационными преобразованиями Российских предприятий еще боле сложная. Результат большинства исследований, целью которых являлся анализ названных неудач, был общим - наиболее часто упоминаемой причиной являлось пренебрежении культурой организации.

Организационная культура является важнейшим фактором, обуславливающим не только успешное проведение структурных или системных преобразований, но и сам существование организации.

Осознанное управление изменениями организационной культуры, осуществление е преобразования, направленного на развитие организации, является одновременно и ключевым вопросом для большинства руководителей сегодня, и направлением нуждающимся в дальнейшей научной разработке, поскольку организации в России только сейчас осознают всю важность фактора организационной культуры в развитии организации.

Характерной чертой всех современных предприятий и организаций является работа в условиях постоянно и быстро меняющейся внешней среды. Это требует от них постоянной готовности к внутренним изменениям, постоянного проведения изменений и, соответственно, управления изменениями. Для успешной деятельности в планировании, проведении и управлении изменениями предприятия должны стать "обучающимися организациями". Другим важным аспектом, обеспечивающим успешность изменений, является организационная культура предприятия. Если этому аспекту уделяется недостаточное внимание, то даже хорошо спланированные и вовремя начатые изменения, осуществляются с большими трудностями или вообще проваливаются.

Вопросам исследования организационной культуры, способам ее изменения, в современной социологии управления уделяется значительное внимание. В тоже время, серьезное изучение данного вопроса, даже за рубежом, началось только в 70-х годах XX века.

Подход к изучению организационной культуры с позиций динамики, адаптации и интеграции, разрабатывался в трудах Эдгара Шейна. Организационная культура определялась им как: «...совокупность основных" убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Исследованиями концептуальных основ организационной культуры занимались Ким Камерон и Дебороу Эттингтон.

Количественные и качественные методы изучения и оценки организационной культуры предложены Реймондом Заммуто и Джеком Краковер.

Многообразие подходов к изучению организационной культуры отражено в большом количестве разработанных классификаций и определенных типов организационной культуры. В частности, работы по классификации вели Тереке Дил и Алан Кеннеди, типология организационных культур в зависимости от межнациональных особенностей была разработана Гертом Хофстейдом. Вопросы взаимодействия организационных культур различных типов анализировались У. Оучи.

Исследованиями влияния тендерного фактора на организационную культуру занимались С. Медок и Д. Паркин.

Влияние организационной культуры на эффективность организации рассмотрено В. Сате, Т. Парсоном, а также Т. Питерсом и Р. Уотерманом.10

Разработке критериев измерения эффективности организационной культуры, определению методик осуществления управления организационными изменениями, посвящено большое количество научных работ.

В частности, необходимо отметить ряд исследований, проведенных Робертом Куином, в которых на основании эмпирических результатов дается комплексный подход к измерению организационной культуры.

Среди российских социологов, занимающихся исследованиями в области организационной культуры необходимо отметить А.В. Спивака, рассматривающего организационную культуру как «уникальный отличительный критерий организации», В.В. Козлова, который говорит об организационной культуре, как об «интегральной характеристике организации, отражающей ее ценности, нормы поведения, способы оценки деятельности», Р. Л. Кричевского, сформулировавшего классификацию организационных культур по признаку доминирующих ориентации.

Изучение состояния научной разработанности проблемы позволяют сделать вывод, что организационная культура, методы изменения, оценка ее влияния на деятельность организации представляют собой актуальную научную задачу.

Предметом исследования являются функции, структура, элементы корпоративной культуры, методы диагностики, оценки и изменения организационной культуры, а также ее влияние на деятельность персонала и достижение бизнес целей организации.

Имеются существенные различия в трудовой мотивации исполнителей и менеджеров, влияющие на их предпочтения в отношении организационной культуры предприятия. Учет и преодоление этих различий можно рассматривать как ресурс повышения эффективности организации.

Осознанное управление корпоративной культурой позволяет снижать уровень риск при принятии управленческих решений, способствует внедрению изменений, позволяющих организации добиваться успеха в бизнесе.

Основу дипломного исследования составляют общенаучные концептуальны подходы к исследованию организаций и организационной культуры, теоретически положения концепций корпоративной культуры и организационного поведения.

Методы исследования:

1. Диагностика организационной культуры (OCAI) Камерона-Куина

2. Диагностика структуры мотивации В.Э. Мильмана

3. Диагностика профессиональной направленности Дж. Холланда

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерий знаков?, критерий Фридмана, Т-критерий Уайта).

Объектом исследования выступала корпоративная культура ООО ТД «Сибириада».

1. Теоретические аспекты влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям

1.1. Определение корпоративной культуры

Для того чтобы определить роль и значение корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, необходимо, прежде всего, уяснить, что такое культура вообще и корпоративная культура в частности, каково её содержание.

Под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определённых структур деятельности и общения. Это наиболее широкий общефилософский подход к культуре.

В узком смысле в социологии культура трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определённой группе людей; иными словами, - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - С. 45

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и пытаться понять её - всё равно что пребывать схватиться за облако, ибо культура - это самый "мягкий материал" из всех, которые существуют. Но, применительно к так называемым "преуспевающим" компаниям, это "мягкое" приобретает вполне жёсткие очертания. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М., Колос, 1993. - С. 150

Любое предприятие создаётся для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведётся дело, придаёт организации индивидуальную окраску, персонифиницирует её. С этих позиций корпоративную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной фирмы систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способе постановки и ведения дела.
В русле такого подхода находится определение корпоративной культуры, данное американским социологом Е.Н. Штейном: "Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные". Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996. Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы.

Как уже отмечалось выше, предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые имеют огромное воздействие на их поведение: никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает. Образно это можно сравнить с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.

В этой связи французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что "корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы". Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, о его обязательствах перед клиентами, о его персонале, акционерах и т.д. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

В русле такого же подхода находится определение корпоративной культуры, данное двумя другими французскими учёными - С. Мишоном и П. Шторном: "Корпоративная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущих данной фирме, и передаются каждому её члену из уст в уста в качестве жизненного опыта". Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

А для преподающего в США японца Уильяма Оучи корпоративная культура состоит из "собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают всем членам данной организации важные представления о ценностях и убеждениях". Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М., 1993.

Таким образом, большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

А потому в обобщённом виде определение корпоративной культуры может выглядеть следующим образом:

Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

1.2. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы - это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.

Формирование корпоративной куль туры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования).

2. Этика: поведение сотрудников компании, в соответствии с установленными правилами).

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера). Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего - это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает следующие основные характеристики.

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных обязанностей, позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские отношения, но не стоит исключать и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я», осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

1.3. Состояние корпоративной культуры

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных её работников. В основе организационной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм - коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация - феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль - работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль, 2001п.л.

Диагностика состояния корпоративной культуры включает следующие этапы:

1. Интервью с первыми лицами организации.

Выявление исторических закономерностей сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемой культуры.

2. Опрос руководителей подразделений.

Определение состояния элементов корпоративной культуры; определение группы ключевых специалистов и готовности персонала к изменениям.

3. Анкетирование специалистов и руководителей подразделений.

Оценка системы мотивации и ценностной ориентации у различных групп персонала.

4. Изучение действующих нормативно-методических документов, сложившихся процедур работы с персоналом, принятия решений и т. д.

Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной практики и системы поощрения и наказания. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

1.4. Типы корпоративной культуры

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1): Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная -- отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная -- отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Рисунок 1 - Классификация видов корпоративной культуры

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2). Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- С-Пб.: Питер,2002 -- 36 с.

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры -- «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рисунок 2 - Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры -- «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами -- это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

Самый глубокий уровень организационной культуры -- «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне -- это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами -- работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями (рис. 3). Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе -- культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса -- максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру -- лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Рисунок 3 - Содержание отношений организационной культуры

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры

2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - C 15.

В ходе диагностики корпоративной культуры изучается:

· основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников компании;

· традиции, правила и мифы, существующие в компании;

· отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху \ неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее.

В результате диагностики корпоративной культуры компании можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в компании. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками.

Полученную в ходе диагностики корпоративной культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:

· При внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);

· Для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);

· Для создания благоприятного социально - психологического климата в коллективе;

· Для повышения управляемости бизнеса;

· Для разрешения трудовых конфликтов;

· Для управления лояльностью сотрудников к компании;

· Для создания новых моделей лидерства.

Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

· Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

· Использование корпоративной символики

· Язык

· Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

· Модели выполнения работы

· Взаимодействия с клиентами

· Взаимодействия между руководителями и подчиненными

· Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

· Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

· Миссия и цели компании

· Принципы поведения и корпоративный ценности

· Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

· Организационная структура

· Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

· Корпоративные политики (в том числе кадровая)

· Система вознаграждения

· Система планирования, координации и контроля

· Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

· Наличие доминантной культуры, ее сила

· Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

· Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

· Влияние менеджмента на культуру

· Инструменты влияния

Итоговая модель организационной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры -

· тип лидерства

· критерии эффективности

· стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры

· исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества

· тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы)

· необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Для диагностики корпоративной культуры организации может быть использована анкета, представленная в приложении.

2.2. Методики диагностики корпоративной культуры

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?

Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?

Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?

Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»

Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?

Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему».

Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Подобные документы

Сущность, определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании. Стимулирование самосознания и ответственность работника. Диагностика и построение корпоративной культуры по модели Дениэля Денисона и по модели Курта Левина.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013

Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010

Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.

курсовая работа , добавлен 06.12.2007

Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.

реферат , добавлен 25.04.2010

Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012

Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 22.11.2008

Основные понятия корпоративной культуры, теоретические подходы к ее изучению. Факторы, влияющие на адаптацию работников. Роль корпоративной культуры в организации, ее влияние на процесс социализации сотрудников компании. Факторы трудовой адаптации.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014

Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

Диагностика корпоративной культуры по Шайну

Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

определите «проблему бизнеса»;
обсудите концепцию культуры;
идентифицируйте артефакты;
определите ценности вашей организации;
сравните ценности и артефакты;
повторите процесс с другой группой;
определите разделяемые предположения.

Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

важнейшие характеристики;
общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками;
связующая сущность организации;
стратегические цели;
критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.

Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

Применение методов системной диагностики

В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

Пример 1. Компания "Комбинат"

Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;
снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;
снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;
повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

Пример 2. Коммерческий банк

Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".

дипломная работа , добавлен 10.09.2010

Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

дипломная работа , добавлен 01.01.2014

реферат , добавлен 09.11.2010

Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014

Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011

Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 28.05.2010

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 01.08.2012

Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.10.2014

Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.

отчет по практике , добавлен 27.04.2016

Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.

дипломная работа , добавлен 06.02.2013

Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016

Понятие, структура, функции корпоративной культуры, методы и подходы к ее диагностике. Анализ экономических и финансовых показателей ООО "БЦР-Авто Плюс Сервис". Диагностика корпоративной культуры организации и предложения по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 12.11.2012

Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 27.06.2014