Формула снижение текучести кадров. Объективная необходимость расчета коэффициента

1 Что такое текучесть кадров?
2 Виды текучести персонала
3 Причины текучести кадров
4 Коэффициент текучести кадров – формула расчета
5 Нормальный показатель текучести кадров
6 Меры по уменьшению текучести персонала

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…

Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп , где

Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле - на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

Прочитали? А теперь посмотрите 10 правил успеха в бизнесе от гениального бизнесмена Джека Ма
Его стартовый капитал в 20000 долларов ему помогли собрать жена и друг. Он первый бизнесмен с материкового Китая, чьё фото было опубликовано на обложке журнала Forbes. Он является самым богатым человеком в Китае и 18-м в списке самых богатых людей в мире. Его состояние оценивается в 29,7 миллиарда долларов. Его зовут Джек Ма, и он является основателем Alibaba.com, и вот его 10 правил успеха:

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
Неблагоприятная обстановка в коллективе.
Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

За определенный период на среднесписочное количество работников за тот же период времени. Текучесть кадров выражается в , поэтому результат деления следует умножить на 100. Текучесть кадров рассчитывается для планового (Ткп) и среднего (Ткс) периода по формулам:
Ткп = количество увольнений в плановый период / среднесписочное количество работников в плановый период.
Ткс = среднегодовое количество уволенных *100 / среднегодовое количество работающих.

Значение коэффициента в 3-5% считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-то часть работников ушла или в связи со сменой места жительства. Такой показатель способствует естественной и своевременной кадров, он не должен вызывать беспокойства у руководства предприятия и его кадровой службы. Показатели выше 5% могут вызвать значительные экономические потери, создать кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности.

Анализируя кадровую политику предприятия, кроме коэффициента текучести кадров, используют такие дополнительные параметры, как коэффициент стабильности (Кст) и коэффициент закрепленности (Кз).
Коэффициент стабильности (постоянства) рассчитывается по формуле: Кст = Чсс / Чшт, где:
Чсс – среднесписочная,
Чшт – численность сотрудников по штатному расписанию.

Коэффициент закрепленности рассчитывается по формуле: Кз = Рв2 / Чсс, где:
Рв2 – число уволившихся сотрудников, чей рабочий стаж на данном предприятии был равен менее 2 лет. Обычно, именно в этой категории работающих наблюдается самая большая текучесть кадров.

Источники:

как рассчитать коэффициент текучести
Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров, то есть нестабильный кадровый состав, отрицательно сказывается на работе любого предприятия. Это показатель того, что на нем работает часть персонала, постоянно находящаяся в процессе обучения, коллектив не сформирован окончательно. Отсутствие стабильности в коллективе всегда является фактором, снижающем производственные показатели и эффективность работы. Как рассчитать текучесть кадров, чтобы при увеличении ее критического значения внедрять программы сохранения персонала?

Инструкция

Текучесть кадров – процесс, вызванный неудовлетворенностью работников своим рабочим местом – условиями труда, заработной платой, политикой руководства предприятия. Она может быть внутриорганизационная – связанная с перемещением сотрудников внутри организации и внешняя, когда перемещение трудовых ресурсов происходит предприятиями, отраслями и сферами экономики.

Чтобы рассчитать текучесть кадров для планового периода (ТКП) и среднюю (ТКС), воспользуемся формулами:
ТКП = количество уволенных в плановый период / среднее количество сотрудников в плановый период;
ТКС = среднегодовое количество увольнений*100 / среднегодовая численность сотрудников предприятия.
Коэффициент текучести кадров (КТК) рассчитывается как отношение общего количества увольнений, не вызванных производственной или общегосударственной необходимостью к среднесписочному составу за определенный период.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть, связанная с выходом сотрудников или с их переездами в , обычно не более 3-5%. Она способствует своевременному обновлению трудового коллектива и не должна вызывать особенного беспокойства.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

Основные виды текучести кадров

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3-5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

снижение качества выпускаемой продукции;
возрастание себестоимости продукции;
снижение производительности труда;
рост отходов производства и брака;
снижение трудовой дисциплины;
увеличение скрытых прогулов сотрудников;
медленная работа, отставание от графиков;
безразличное отношение сотрудников к своей работе;
небрежное обращение с техникой и оборудованием;
сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

Причины текучести кадров

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

Неадекватная система оплаты труда персонала.
Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
Плохие условия труда в компании.
Конфликтные отношения с начальством.
Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
Не созданы условия для выражения творческих способностей.
Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

Норма текучести кадров

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

менеджеры высокого звена — 0-2%;
управляющие среднего звена - норма до 10%;
рядовые рабочие — норма до 30%;
неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
специалисты в компьютерных технологиях — 8-10%;
работники торговли — норма до 35%.

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

Как рассчитать текучесть кадров

УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров , находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Анализ текучести кадров

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная - увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная - увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.

Снижение текучести кадров

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

Третий этап

На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой».

В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.