Растяжения 

Метод дельфи и его применение. Исходные цели формирования и дальнейшее развитие метода дельфи

Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на подготовку и обосно­вание прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой об­ратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характе­ром ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов , на каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит «близость» мнений экс­пертов.

Недостаток метода Дельфи заключается в том, что он не по­зволяет сталкивать в споре различные мнения и стимулировать тем самым возникающее при личном контакте «генерирование» идей. Кроме того, при экспертизе по методу Дельфи необходимо значительное время.

Рассмотрим порядок проведения экспертного опроса по методу Дельфи.

1. Отбор специалистов для участия в экспертизе начинается с составления списка компетентных в соответствующих облас­тях лиц. Этот список служит основой для выбора экспертов с помощью специальных методов оценки их качеств. Известны четыре группы таких методов: самооценки, оценки группой каждого специалиста, оценки специалиста на основе результа­тов его прошлой экспертной деятельности, методы определения компетентности .

При методе самооценок специалисты оценивают по предлага­емой анкете свои способности (зрительную память, настойчивость, способность к аналитическому мышлению, сообразительность, внимание, активность, эрудицию и многое другое) по пятибалль­ной шкале.

Организаторы экспертизы рассчитывают средние значения по каждой характеристике, для группы экспертов в целом. В зависимости от их значений состав группы может ме­няться. Практический опыт показывает, что группы с высокой самооценкой ошибаются в своих экспертных суждениях меньше других: средняя групповая ошибка уменьшается с ростом средней самооценки. С помощью самооценок определяют компетент­ность эксперта, оценивая аргументы, с помощью которых он обосновывал свои ответы, а также степень его знакомства с ис­следуемом проблемой.

В тех случаях, когда эксперты знают друг друга, наряду с самооценкой используют метод коллективной оценки каждого из них остальными членами группы. Коллективные оценки обычно менее точны, чем самооценки. Поэтому, как правило, использу­ются оба метода: организаторы экспертизы предлагают каждому из кандидатов заполнить опросные листы на себя и на других участников опроса.



Более объективными оказываются методы, основанные на использовании результатов прошлой экспертной деятельности специалиста. Они применяются, когда имеются данные о резуль­татах участия специалиста в экспертизах в прошлом. Одним из таких методов является определение степени надежности экспер­та, которое представляет собой частное от деления правильных оценок к общему числу оценок эксперта.

Определить оптимальную численность экспертной группы до­вольно трудно. Наиболее простой способ - установление ее ми­нимальной численности. Минимальное количество специалистов должно соответствовать количеству рассматриваемых проблем. Верхняя оценка численности экспертной группы определяется как потенциально возможное и достаточное число экспертов.

2. Общая схема проведения экспертизы по методу Дельфи со­стоит в следующем.

На первом туре эксперты дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (средняя, среднеквадратическое отклонение, крайние значения ответов) и результаты обработки сообщаются экспертам.

После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого экспер­ты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения.

Данные обработки результатов второго тура опроса и аргу­ментация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса.

Последу­ющие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от какого бы то ни было давления при отстаивании своей позиции.

Как правило, на практике оказывается достаточным прове­дение четырех туров опросов . После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы су­щественно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором - не­обходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по срав­нению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквали­фицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет по­лучения новой информации от своей группы.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в кото­рых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т. п. Для удобства обработки информации все моди­фикации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз пу­тем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Техническая реализация такой системы основана на ис­пользовании компьютерной сети по схеме «клиент-сервер». Это обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с сервером посредством Интернета или выделенного канала), сбор и обработку результатов ответов на выделенном сервере, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что пред­положение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано. Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изуче­нии долгосрочного прогнозирования» американской корпора­ции «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия.

За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. Благодаря развитию теле­коммуникационных технологий его применение существенно упростилось по сравнению с той длительной бюрократической процедурой, которую он представлял собой вначале. В нашей стране в последнее время он довольно успешно применяется в предпринимательской деятельности, при разработке комплекс­ных, затрагивающих различные сферы социума проектов. Метод Дельфи используется, как правило, в сочетании или в качестве составляющей части в сложных методиках синтеза управлен­ческих решений.

Метод «мозгового штурма»

От метода Дельфи по организации работы экспертов прин­ципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм », который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей.

В основе метода лежит предположение, что при генерации идей в непринужденной обстановке стимулируется творческая активность и что среди множества идей хотя бы одна содержит рациональное зерно. Этот метод подразумевает получение решения как продукта кол­лективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего ана­лиза его результатов.

Можно выделить следующие типы «мозгового штурма»:

1) дискуссия - обсуждение спорного вопроса; исследование проблемы, в котором каждая сторона, оспаривая мнение собесед­ника, аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели;

2) аподиктическая дискуссия - дискуссия, основанная на зако­нах мышления и правилах вывода, цель которой - достижение аргументированной истины;

3) деловая беседа - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуж­дение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения;

4) софистическая дискуссия - дискуссия с целью победить лю­бым путем, в том числе посредством манипулирования словами и понятиями, введением собеседника в заблуждение и т.д.;

5) коллективная генерация идей - получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Это метод стимуляции творческой активности и продуктивности, при котором каждый участник определенной груп­пы высказывает на предложенную тему любые мысли, не контроли­руя и не оценивая их, после чего проводится анализ высказанных идей с целью отбора наиболее удачных решений.

Для создания стимулирующей творчество атмосферы могут использоваться различные методы: от начис­ления баллов до включения в творческий коллектив участников-мужчин привлекательных женщин. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

генерирование максимально возможного количества идей в отношении возможных вариантов развития процесса вне зависимости от степени их конструктивности (вплоть до аб­сурда);

всесторонний анализ, оценка и дифференциация выдвинутых идей по критерию их продуктивности.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей, так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует.

При этом в ходе заседания

- запрещается высказывать любые кри­тические оценки ценности идеи;

- приветствуется выдвижение как можно большего их количества , поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа;

- поощряется свободный обмен мнениями , т. е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т. п.

Ходом заседания руководит по возможнос­ти беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т. п. В то же время он не должен навязывать участникам дис­куссии снос мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Роль ведущего в поиске решения с помощью метода «моз­гового штурма» чрезвычайно велика. Он должен следить за тем, чтобы эксперты при выработке решения не встали на путь компромиссов и взаимных уступок. Дело в том, что психологи­чески для группы как единого организма проблема достижения соглашения часто оказывается более важной, чем разработка тщательно продуманного и полезного прогноза.

Может случить­ся так, что в силу чрезмерной активности один или несколько членов группы, обладающие даром убеждения, могут направить всю группу по ложному пути. Группа может оказать давление на своих членов, вынуждая отдельных специалистов соглашаться с большинством, даже если каждый из них понимает, что такая точка зрения ошибочна. Именно от этих опасностей и должен уберечь группу ведущий. Кроме того, он должен обладать боль­шой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием содержания проблемы и поставленных целей, способностью организовать и поддерживать высокий тонус интел­лектуальной атмосферы.

Особое значение в этом методе придается вопросам фор­мирования группы экспертов. При неудачном подборе группа может разделять общее предубеждение, и прогноз в этом случае оказывается предрешенным без проведения глубокого анали­за проблемы. Вследствие этого нежелательна слишком тесная связь между членами группы . Никто из них не должен «давить» на окружающих своим высоким авторитетом, и потому экспер­тов целесообразно подбирать из людей, занимающих примерно одинаковое служебное и общественное положение.

При этом они должны быть специалистами в различных областях знаний, обладать разным практическим опытом. Главный критерий формирования группы - способность потенциальных кандидатов к научному воображению, наличие у них развитой интуиции, отсутствие склонности к устоявшимся догмам, интеллектуальная раскованность, разнообразие знаний и научных интересов. Для этого применяются методы специального тестирования, оцени­ваются такие позитивные качества кандидата как увлеченность, коммуникабельность, независимость.

При проведении «мозгового штурма» строго соблюдается принцип запрещения всякой критики. Критика идей осуществля­ется в неявной форме, скорее можно говорить даже не о критике, а о степени поддержки каждой идеи. Более сильная идея должна получать и большую поддержку . Запрещается также обосновывать выдвигаемые идеи, «присоединяться к мнению», «объяснять» свои или чужие идеи. Разрешается и даже поощряется выдвижение нереальных, фантастических идей.

Соблюдается регламент времени на выдвижение идей. Это способствует выдвижению их на основе внезапного, спонтанного озарения и одновременно снижает возможность «зацикливания» в противоречиях, снятию неуверенности, различных психологи­ческих комплексов.

После проведения заседания наступает второй этап разра­ботки прогноза , состоящий в анализе его результатов, выборе и обосновании окончательного решения. В ходе его выдвинутые предположения классифицируются по определенным критериям, оцениваются по принятой шкале значимости. При этом ни одна идея не должна исключаться из анализа. Все идеи должны быть классифицированы и обобщены.

Высокому качеству анализа и оценки способствуют предельно четкие критерии, которыми должны руководствоваться все члены аналитической группы.

Главные критерии : соответствие цели исследования, рациональ­ность, реальность, обеспеченность ресурсами . Особое внимание необходимо обращать на ресурс времени. Иногда высказанные идеи целесообразно конкретизировать, уточнить, дополнить. Если возможности формализации решений достаточно велики, то на этапе анализа целесообразно использовать и математико-статистические методы обработки их количественных характеристик.

Метод «мозгового штурма» рекомендуется использовать в практических ситуациях, характеризующихся отсутствием ре­альных, достаточно очевидных вариантов развития процессов в перспективе. Наиболее часто он применяется на уровне круп­ных фирм, концернов для анализа ситуации, складывающейся на рынке, для определения круга мероприятий по преодоле­нию «барьеров».

Известны случаи его использования военными организациями при прогнозировании конфликтных ситуаций, в области развития вооружения. Этот метод также используется в более крупных прогнозных системах для осуществления ана­литических функций при поиске вариантов решений. Метод «мозговой атаки» весьма эффективен при составлении прогноза размещения производительных сил в регионе (особенно объектов производственного и культурно-бытового назначения), опреде­лении сроков замены оборудования.

Метод «сценариев»

Методы подготовки и со­гласования представлений о проблеме или анализируе­мом объекте, изложенных в письменном виде , получили название сценариев. Первоначально этот метод предпо­лагал подготовку текста, содержащего логическую после­довательность событий или возможные варианты реше­ния проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ , со­держащий анализ рассматриваемой проблемы и предло­жения по ее решению или по развитию системы, неза­висимо от того, в какой форме он представлен. Как пра­вило, на практике предложения для подготовки подоб­ных документов пишутся экспертами вначале индивиду­ально, а затем формируется согласованный текст.

Метод сценариев имеет в своей основе все тот же механизм письменного опроса экспертов, перед которыми ставится задача описания возможного развития процесса, системы, каких-то ее особенностей и т. п.

В современном понимании сценарий - это имеющее низкий уровень форматизации структурированное текстовое описание некоторой проблемы и путей ее решения, представленное в виде совокупности разделов, между которыми установлены опреде­ленные логические отношения.

В ходе разработки сценария , под которым, как это было от­мечено выше, понимается гипотетическая картина последова­тельного развития во времени и пространстве событий, состав­ляющих в совокупности эволюцию прогнозируемого процесса , экспертам приходится отвечать на следующие основные группы вопросов.

1. Как элементы и характер связи между ними влияют на структуру изучаемого процесса?

2. Каков характер взаимодействия элементов с внешней сре­дой?

3. Какова цель развития процесса и какие моменты являются определяющими при ее формировании?

4. Какие тенденции развития ожидаются у элементов и ка­кими факторами и условиями они определяются?

5. Какие проблемные ситуации могут встретиться в развитии процесса в направлении предполагаемой (заданной) цели?

6. В какой степени возможно управление развитием, каковы ожидаемые последствия различных вариантов управления?

По результатам ответов на подобные вопросы разрабатыва­ется описательная (дескриптивная) модель процесса, которая обычно формализуется, и на ней просматриваются возможные альтернативные варианты его развития.

Таким образом, сценарий является некоторой условной оцен­кой возможного пути развития достаточно сложного процесса, поскольку он разрабатывается в рамках предположений о его будущих состояниях, которые однозначно непредсказуемы.

Сценарий предусматривает не только содержатель­ные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко­торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех­нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго­тавливающая сценарий, пользуется обычно правом по­лучения необходимых справок от предприятий и органи­заций, необходимых консультаций.

На практике по типу сценариев разрабатывались прог­нозы в отраслях промышленности. Разновидностью сце­нариев можно считать комплексные программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических Последствий,

Роль специалистов по системному анализу при подго­товке сценария - помочь привлекаемым ведущим спе­циалистам соответствующих областей знаний

Выявить общие закономерности системы;

Проанализировать внеш­ние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей;

Определить источники этих факто­ров;

Проанализировать высказывания ведущих специали­стов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации;

Соз­дать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответ­ствующей проблемы.

В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и уста­навливаются их взаимозависимости, предлагаются мето­дики подготовки сценария с использованием ЭВМ (ма­шинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.

Сценарий позволяет создать предварительное пред­ставление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими по­следствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), свя­занными с возможностью неоднозначного его толкова­ния разными специалистами. Поэтому такой текст сле­дует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

дельфи експертиза опрос

Метод Дельфи - многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки, техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные на строго логическом опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

· вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

· опрос экспертов проводится в нескольких этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

· после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

· эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства;

· статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как «спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях».

1. Область применения экспертных методов

Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

Невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;

Неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;

Наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;

Наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;

Неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).

Предпосылками использования экспертизы являются:

Недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;

Стохастический (вероятностный) характер объекта информации;

Сложность и новизна проблем.

Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

1. Определение целей и задач экспертизы.

2. Выбор процедуры проведения экспертизы.

3. Отбор и формирование группы экспертов.

4. Организация самой процедуры экспертизы;

5. Обработка информации.

6. Принятие решения по результатам экспертизы.

2. Определение целей и задач экспертизы

Сначала ставится проблема - определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь - распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.

После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.

Необходимо иметь в виду - с увеличением детализации - увеличивается точность экспертизы, НО снижается согласованность мнений экспертов.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому вопросу. Можно проводить

- и ндивидуальный или групповой опрос,

- о чный или заочный;

- о ткрытый или закрытый.

Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта.

Групповой - при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.

Из методов группового опроса используют: различные модификации метода Дельфи.

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

· анонимность мнений экспертов;

· регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

· групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Применение метода Дельфи можно проиллюстрировать на следующем примере № 1 : компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации «РЭНД», и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

3. Этапы процедуры опроса по методу Дельфи

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу «Дельфи» можно выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

4. Исходные цели формирования и да льнейшее развитие метода Дельфи

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

В частности, в нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

Определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

Определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам - объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

Определение критериев оценок значимости научных разработок и др. От метода Дельфи по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

Анализ и оценка выдвинутых идей.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение. Хотя составление комплексных прогнозов научно-технического развития страны и мира в СССР началось еще в начале 1970-х годов, основными ориентирами для них служили интересы оборонного сектора и партгосаппарата. В настоящее время цели развития безусловно расширились, но соответствующая им процедура выбора приоритетов не разработана, не согласована, не имеет нормативной базы и традиций. В этих условиях при выборе приоритетов и получении соответствующей финансовой и правовой поддержки могут возобладать смещенные и узкие интересы ведомств, ВПК, регионов или чьи либо иные, в то время как интересы государства в целом не будут приниматься в расчет. В этих условиях отработка процедуры выбора приоритетов и изучение опыта других стран крайне важны.

В большинстве развитых стран для определения приоритетов научно-технического развития в процессе прогнозирования и принятия решений о финансировании крупных государственных программ используются следующие методы:

o Составление перечня критических технологий.

o Экспертиза

Технологический прогноз, основанный на методе Дельфи , - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу (20-30 лет). Разработанная впервые в 50-х годах RAND Corp., техника метода Дельфи была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования Японией (с 1970 г. выполнено уже 6 исследований), а впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, Германией, Францией, Великобританией, Испанией, Австрией, Южной Кореей преимущественно в течение последнего десятилетия (можно говорить о буме этого метода в 90-е годы).

Метод Дельфи заключается в оценке технологий экспертами, (их число различалось от 123 человек в Испании, до 25 тысяч на первом этапе - в Южной Корее) на основе предлагаемых схем, включающих несколько позиций, в том числе уровень научно-исследовательской активности по данному направлению, участие в создании национального богатства, повышении качества жизни и конкурентоспособности, ожидаемые сроки реализации новых достижений. Двух-четырехступенчатая процедура оценки позволяет экспертам уточнить или пересмотреть свою точку зрения с учетом мнения коллег и выработать в результате согласованную, действительно коллективную позицию по всему кругу поставленных вопросов, число которых на первом этапе, как правило, превышает тысячу.

Прогнозирование по методу Дельфи оказывается эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов - участников опроса, картирование компетенций в отдельных дисциплинах, технических областях и странах, выработка консенсуса представителей различных секторов научно-технической сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

Япония имеет не только наиболее длительную историю прогностических оценок технологического развития своей страны и мира, но и наиболее эффективную практику использования этих прогнозов для общей ориентации национальной научно-технической сферы, тем более интересную, поскольку доля государства в финансировании национальной науки никогда не превышала 20-25%. Управление науки и техники, координирующее через стратегические исследовательские программы фундаментальные и прикладные исследования других ведомств, несет ответственность и за технологическое прогнозирование.

Опрос по методу Дельфи проводится каждые пять лет с временным диапазоном до 30 лет, постепенно охватывая все области науки и техники. Если первый опрос, прогнозировавший на период 1970-2000 гг., смог охватить 5 направлений и 644 темы, то последний, охватывающий период 1996-2025 гг., уже включал 14 направлений и 1072 темы:

o материалы и их обработка;

o информатика;

o электроника;

o науки о жизни;

o здравоохранение и социальное обеспечение;

o изучение и использование космического пространства;

o науки о Земле и океанология;

o энергетика и природные ресурсы;

o экология;

o сельское хозяйство, лесная промышленность и рыбоводство;

o промышленное производство;

o урбанизация и строительство;

o транспорт.

Респондентам последнего опроса предлагалось оценить технологические темы с точки зрения их вклада в социально-экономическое развитие, улучшение качества жизни и решение экологических проблем, а также их значение в целом. Участники опроса должны были определить временной диапазон, в течение которого перечисленные технологии будут реализованы как в Японии, так и других ведущих странах, а также очертить круг мер, которые необходимо для этого предпринять государственным властным структурам.

Во Франции в начале 1994 г. при использовании метода Дельфи было проведено широкое обследование перспектив развития 15 основных научно-технических направлений (электроника, физика элементарных частиц, проблемы окружающей среды, урбанизации и т.д.). Для экспертных оценок было привлечено свыше 1 000 специалистов из различных секторов экономики - 45% представители промышленной науки, 30% государственных НИИ и 25% сотрудники университетов, что в целом отражало структуру научного сектора экономики Франции. Этому же принципу следовали при формировании групп экспертов и большинство стран, начинающих работу над прогнозами и приоритетами.

В 1991 г. Министерство исследований и технологии Германии провело сравнительный анализ оценок японских и немецких экспертов, используя японский вопросник. Результаты в целом показали сходство позиций экспертов для двух стран относительно развития перспективных технологий, хотя и выявились определенные различия, отражающие национальную культурную и промышленную специфику этих стран.

В Великобритании с 1994 г. также началось использование метода Дельфи для выбора национальных научно-технических приоритетов. Однако, в отличие от Германии и Франции, страна не пошла по пути копирования японского опыта (например, во Франции при опросе ученых-экспертов в качестве приоритетного ставился вопрос о перспективах исследований по проблемам рисоводства, напрямую заимствованный из японской методики).

Новый механизм определения приоритетов государственной научной политики Великобритании получил название «Предвидение» («Forеsight»). Программа предусматривает совместное с промышленностью определение перспективных рынков и технологий на ближайшие 10-20 лет, а также мероприятий, которые позволят использовать новые возможности в целях повышения качества жизни и ускорения экономического роста. Цели «Предвидения»: во-первых, собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР, во-вторых, создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом, в-третьих, определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач.

Отличительные особенности нового подхода - определение не конкретных технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы по времени. Программа «Предвидение 1» действовала в 1994-1999 гг. и перешла в «Предвидение II» - 1999-2004 гг. Каждая программа представляет собой три «взаимоперетекающих» этапа - анализ, распространение информации и применение результатов, подготовка к следующей программе. «Предвидение» определяет государственные приоритеты в научно-технических программах, в подготовке кадров, в методах государственного регулирования. Вместе с тем, «Предвидение» не является жестким руководством для госсектора, а для частной промышленности оно служит «приглашением к действию» как в области участия в кооперационных программах, так и в сфере стратегического планирования.

На первом этапе 16 тематических групп, в состав которых входят эксперты из промышленности и госсектора, проанализировали широкий круг рынков и технологий. Практически все группы возглавляются представителями крупных компаний и действуют в следующих областях: сельское хозяйство; природные ресурсы и окружающая среда; химические продукты; средства связи; строительство; оборонная и аэрокосмическая промышленность; энергетика; финансовые услуги; пищевые продукты; здравоохранение и науки о жизни; образование и досуг; производственные процессы и предпринимательство; материалы; розничная торговля; транспорт; морские технологии). Эксперты с использованием метода Дельфи проанализировали точки зрения 1000 человек. На основе этих материалов группы представили отчеты, содержащие оценку будущих рынков и мероприятий, необходимых для сохранения международной конкурентоспособности Великобритании.

Головная группа, возглавляемая Главным научным консультантом правительства, на основе 360 рекомендаций, сформулированных отраслевыми группами, выделила 6 межсекторских стратегических тем:

Коммуникации и компьютеры;

Новые организмы, генетические продукты и процессы;

Достижения в материаловедении, инженерии и технологии;

Повышение эффективности производственных процессов и

Необходимость сохранения окружающей среды и ресурсов;

Совершенствование понимания и использования социальных

факторов;

В рамках этих 6 стратегических направлений головная группа выделила 27 общих приоритетных направлений для сотрудничества научного и промышленного сообщества.

Головная группа также сформулировала 5 крупных приоритетов в области инфраструктуры:

Необходимость поддержки высокого уровня образования и профессионального обучения (особое значение придается уровню подготовки школьных учителей в области науки и техники, от которого зависит квалификация следующего поколения ученых, инженеров и технологов);

Дальнейшее поддержание высокого уровня фундаментальных исследований (особенно в мультидисциплинарных областях);

Развитие коммуникационной инфраструктуры, которая позволит Великобритании быть в центре информационных потоков;

Поддержка инновационного предпринимательства (финансовые институты и правительство должны постоянно пересматривать политику долгосрочного финансирования малого инновационного предпринимательства и изучать влияние финансового климата на инновационную активность);

Необходимость постоянной ревизии государственной политики и законодательных рамок (в первую очередь в таких областях, как защита прав интеллектуальной собственности в электронных средствах связи, разработка новых генетических организмов, инвестиции в прогрессивные коммуникационные инфраструктуры).

В разработке приоритетов участвуют практически все субъекты сферы НИОКР страны. Приоритеты определяются как бы «снизу» и, в результате, не являются «чуждыми» для научных организаций, что, как считает Управление науки и технологии (Office of Science and Technology), облегчает и ускоряет сам процесс переориентации исследований.

Метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования - региональном, отраслевом или проблемном - в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают «на бесплодную почву», то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

5. Преимуще ства и недостатки метода Дельфи

Преимущества метода Дельфи:

Анонимность (у экспертов существует возможность менять свое мнение, не объявляя об этом публично, не соглашаться с «авторитетами»). Анонимность метода Дельфи позволяет оградить специалистов от эмоционального давления оппонентов и авторитетов.

К тому же обработка результатов экспертного опроса (анкет, опросных листов) осуществляется по специальным методикам с привлечением математического аппарата, что способствует большой конфиденциальности данной методики.

Использование результатов предыдущего тура;

Возможность статистической обработки данных;

Позволяет выявить степень согласованности мнений экспертов;

Использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок.

Недостатки метода Дельфи:

Субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе.

Нехватка времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов.

Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Заключение

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Список использованной литературы

Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико - математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика. 2008 г.

Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 2009 г.

Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 2010 г.

4. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: 2011 г.

5. Мухин, В. И. Исследование систем управления: В.И. Мухин - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 384 с.

6. Попова, И.Г. Математические методы в планировании отраслей и предприятий М.: Экономика, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Синтез интуитивных и формализованных методов при прогнозировании внутренних экономических связей. Экспертные оценки в основе методов неформализованного анализа и прогноза. Методы экспертных оценок: аналитический, "Комиссий", "Дельфи", "Конференций".

    статья , добавлен 07.08.2017

    Понятие простой экспертизы. Экспертное оценивание важности объектов. Усреднение экспертных оценок. Попарное сравнение объектов. Сложные экспертизы, метод дерева целей. Общие требования при структурировании проблемы. Применение метода анализа иерархий.

    контрольная работа , добавлен 14.02.2011

    Примеры задач, решения которых найдено путем использования метода экспертных оценок и линейное прогнозирование (симплекс-метод). Определение структуры комплекса оборудования и получения максимальной выгоды при наличии ограниченных исходных данных.

    контрольная работа , добавлен 07.07.2010

    Области применения системного анализа, его место, роль, цели и функции в современной науке. Понятие и содержание методик системного анализа, его неформальные методы. Особенности эвристических и экспертных методов исследования и особенности их применения.

    курсовая работа , добавлен 20.05.2013

    Разработка и принятие правильного решения как задачи работы управленческого персонала организации. Деревья решений - один из методов автоматического анализа данных, преимущества их использования и область применения. Построение деревьев классификации.

    контрольная работа , добавлен 08.09.2011

    Характеристика и описание метода линейного программирования, основные области его применения и ограничения использования. Решение экономических задач, особенности формирования оптимизационной модели, расчет и анализ результатов оптимизации прибыли.

    курсовая работа , добавлен 23.03.2010

    Описание задачи линейного целочисленного программирования. Общий алгоритм решения задач с помощью метода границ и ветвей, его сущность и применение для задач календарного планирования. Пример использования метода при решении задачи трех станков.

    курсовая работа , добавлен 11.05.2011

    Применение метода равномерного расположения для оптимизации бизнес-процессов. Программное обеспечение Staffware Process Suit, суть его работы и преимущества. Разработка приложения-прототипа для автоматизации применения метода равномерного расположения.

    дипломная работа , добавлен 21.08.2016

    Характеристика метода Монте-Карло. Его преимущество и недостатки, области применения. Решение задач по оптимизации использования ресурсов, управлению запасами и системе массового обслуживания с помощью средств аналитического и имитационного моделирования.

    контрольная работа , добавлен 22.11.2013

    Виды задач линейного программирования и формулировка задачи. Сущность оптимизации как раздела математики и характеристика основных методов решения задач. Понятие симплекс-метода, реальные прикладные задачи. Алгоритм и этапы решения транспортной задачи.

Метод «Дельфи» характеризуются следующими чертами:

  • · анонимность мнений экспертов;
  • · регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
  • · групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. Формирование экспертной группы.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. Формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. Проведение экспертизы

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

Этап 5. Подведение итогов опроса

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Метод Дельфи - такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам.

Надежность метода Дельфи

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности.

Область применения метода Дельфи

Дельфи - метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем.

Предпосылки для использования и трудности применения

В качестве предпосылок могут выступать такие факторы:

  1. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы.
  2. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме.
  3. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме.

Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

  1. Невозможность получить точный прогноз.
  2. Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.
  3. Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.
  4. Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.
  5. Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный.

Организация самой экспертизы

Организация требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

  1. Определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами.
  2. Выбор типа процедуры проведения самой экспертизы.
  3. Отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие.
  4. Организация непосредственно самой экспертизы.
  5. Получение и обработка информации.
  6. Принятие заключительного решения по результатам экспертизы.

Определение преследуемых в экспертизе задач и целей

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, - отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу.

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация - это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой - схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней.

Какие классы Delphi существуют?

Этот метод имеет два класса поставленных проблем:

  • К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.
  • Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью.

Индивидуальный опрос

Организаторы выбирают и способы проведения самого опроса у экспертных лиц. Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

Групповой опрос

В таком виде опроса используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств.

Характеристика метода Дельфи

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

  1. Анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
  2. Контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
  3. Групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта.

Во время проведения опроса экспертная среда делится на две группы. Одни из них занимаются в основном тем, что генерируют идеи, а другие анализируют и критикуют их. При этом во время обсуждения приветствуется любая критика, а также любая выдвинутая идея. Организаторы заинтересованы, чтобы обсуждение было как можно масштабнее и результат получился более верным. Ходом обсуждений руководит ведущий, который не должен испытывать симпатию к определённым лицам, а также быть заинтересованным в других каких-либо результатах, кроме получения наиболее верной информации. Руководитель должен не допускать перетекания опроса в беседу, соревнование по проявленному остроумию, в случае ухода от темы возвращать опрос в необходимое русло. Всё это должно происходить без навязывания личного мнения самого руководителя, а также без ориентации экспертов на какой-то

Метод Дельфи - это метод прогноза, при котором в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения относительно будущих гипотетических событий.

Название свое этот метод получил от названия знаменитого в античном мире оракула Дельфийского храма (Дельфийский оракул).

Основные особенности метода Дельфи следующие:

Полный отказ от личных контактов между экспертами, опрашиваемыми по конкретной проблеме;

Снабжение экспертов необходимой информацией, включая и обмен мнениями между ними после каждого тура опроса;

Обеспечение анонимности аргументации и критики оценок.

Цель метода Дельфи - это получение прогноза или перечня протенциальных последствий решения какой-либо проблемы, обладающего Гораздо большей степенью надежности, чем результаты анализа, про- веденного одним специалистом. Опрос экспертов производится с помощью анкет, т. е. специальных опросных листов, в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием экспертов об этих результатах. Это позволяет экспертам учесть обстоятельства, которыми они пренебрегали или о которых были не осведомлены.

Процедура опроса. Проводят первый тур опроса. Поступившие при этом анкеты анализируют и осуществляют статистическую обработку полученных ответов с учетом любых замечаний экспертов. Затем проводят второй тур опроса. Участникам опроса могут быть предложены дополнительные вопросы и представлен список анонимных комментариев и доводов в пользу той или иной позиции. Во время второго тура опроса участников просят пересмотреть свои первоначальные оценки в случае, если они значительно расходятся с коллективным мнением группы. Затем проводят третий и окончательный тур опросов. При этом участникам опроса предоставляется возможность сделать дополнительные замечания и выдвинуть контраргументы в защиту своей позиции. Все это приводит к сужению диапазона оценок.

Основное достоинство метода Дельфи состоит в том, что он позволяет избежать действия психологических факторов, например нежелания отказаться от публично высказанного мнения, личной антипатии к кому-либо или, наоборот, чрезмерного внимания к мнениям определенных лиц.

В процессе применения метода Дельфи также составляется сценарий. Сценарий описывает общее мнение экспертов о предыстории проблемы, ее текущем состоянии и прогнозах на перспективу. Задачей сценария является выявление ключевых изменений, происходящих в данной системе. Благодаря этому становится возможным выявить все факторы, влияющие на поведение системы, разделить их на основные и второстепенные, формализовать понятие «состояние системы» и спрогнозировать изменения основных и второстепенных факторов развития системы в целом.

Полученное указанным способом полное описание системы вместе с оценками вероятностей разных путей ее развития позволяет определить «потребности системы», вытекающие из желания обеспечить некоторый конкретный путь ее развития. Это позволяет получить основной результат сценария - формулировку основной цели системы.

Сценарий служит основанием для второго этапа - составления так называемого дерева целей. Оно позволяет преобразовать каждую цель более высокого уровня в совокупность подцелей. При этом цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению.

«Дерево целей» представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их внутренние взаимосвязи и соподчинение. Иерархия (греч. hierarhia, hieros - священный + arche - власть)- это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. «Дерево целей» является нормативным методом выявления функций системы, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной цели к совокупности более мелких подцелей. Логической базой этого способа является конъюнктивное представление целей подсистемы в понятиях меньшей степени общности. Взаимосвязь между целями, функциями и критериями любой системы заключается в следующем. Цель в общем случае указывает направление действий системы, т. е. выражает желаемое состояние системы. Функция отражает основное назначение объекта. Критерий же дополняет понятие цели, указывая на эффективный способ достижения целей Критерий позволяет сравнивать различные варианты реализации целей между собой.

При разработке «дерева целей» учитывают следующие требования.

Конкретность формулирования целей.

Сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению.

Измеримость. Это означает, что формулировка целей должна; обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения.

Конъюнктивность (от лат. conjunctivus - соединительный) означает, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Непрерывность, последовательность, полнота разложения целей. Это означает, что «дерево целей» необходимо построить так, чтобы между понятием цели и ее подцелей нельзя было включить промежуточные понятия и исключение хотя бы одной подцели меняло бы само понятие соответствующей исходной цели. Разложение целей на соответствующие подцели осуществляется таким образом, что в число элементов конъюнктивного «дерева целей» не включаются альтернативные способы достижения целей. Это позволяет наилучшим образом распределить ресурсы между целями с учетом относительной значимости (важности) каждой цели, определяемой обычно экспертным путем.

Общая схема метода Дельфи показана на рис. 7.4.

Построение «дерева целей» обеспечивает увязку и согласование целей плана не только в качественном отношении, оно также дает возможность провести некоторую количественную оценку их важности (значимости) для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Эта задача решается на основе методов экспертных оценок, специально разработанных для нормирования и ранжирования целей. Критерии различных уровней «дерева целей» формулируют на основе сценария. Для каждого уровня целей могут быть различные критерии их оценки.


Рис. 7.4. Общая схема метода Дельфи

Эксперты могут обсуждать сценарии и критерии друг с другом, но сами коэффициенты они должны проставлять самостоятельно. Присвоение коэффициентов важности может осуществляться в несколько этапов. Количество этапов зависит от квалификации и опыта экспертов.

Оценка состояния разработки и сроков ее завершения производится методом экспертных оценок. Наиболее часто используется коэффициент «состояние - срок».

Методика определения коэффициента «состояние - срок» включает в себя пять этапов:

теоретические исследования;

поисковые разработки;

технические разработки;

конструирование;

производство готового продукта.

Эксперт должен указать, на каком из этапов, по его мнению, находится данная разработка и какое время потребуется для выполнения, каждого из последующих этапов.

Для опроса используется таблица (табл. 7.1, пример), где эксперт указывает, что оцениваемая подсистема находится на этапе поисковых разработок, которые рассчитаны на трехмесячный срок, затем следуют технические разработки в течение двух месяцев и производств готового продукта в течение одного месяца. Таким образом, общий срок для получения готового продукта согласно экспертной оценке составляет 8 месяцев (3 + 2 + 2 + 1) .

Таблица 7.1

Определение коэффициента «состояние – срок»